יצא לאור בתרגומי בהוצאת מטר “מודיעין בעולם העסקים” מאת לאונרד מ. פולד.

הספר עוסק במודיעין תחרותי. לאונרד מ’ פולד מספק את הכלים המאפשרים לחדור מבעד למסכי עשן ושמועות המעוותים את המציאות, ומראה כיצד לקחת נתונים הזמינים לעיני כול, לחשוב עליהם בביקורתיות ולהסב אותם למידע מודיעיני מזוקק המוביל להחלטות יעילות המבוססות על מצבו האמיתי של השוק, ולצאת כשידכם על העליונה.

להלן הפרק הראשון:


מודיעין בעולם העסקים | לאונרד מ’ פולד
איך למנוע מהמתחרים להפתיע אתכם

שיבושים, עיוותים, שמועות ומסכי עשן
סתם יום רגיל במשרד

בספר ‘מודיעין בעולם העסקים’ יש שתי אבני יסוד. הראשונה היא הכישרון למצוא את המידע הנכון והמדויק על המתחרים. השנייה והחשובה יותר היא היכולת לראות מעבר לשיבושים בשוק ולפרש אירועים בקור רוח. הקדשתי את כל חיי המקצועיים כמעט לניתוח מודיעין תחרותי ולכתיבה עליו, אבל לאחרונה הבנתי שהיה לו חלק מרכזי גם בדרך יוצאת הדופן שאבי למד להכיר את אמריקה כמהגר חדש. החוויה שלו והתנסותו עזרו לי להעריך מחדש את היסוד לספר זה.

אבי נמלט מגרמניה בעור שיניו בשנת 1937 יחד עם הוריו ואחיו. חמש שנים לאחר מכן, בגיל שמונה-עשרה, הוא גויס לצבא ארצות הברית, למרות מבטאו הגרמני הכבד.

בשנת 1943, אחרי שסיים את הטירונות, קצין מיחידת הביון הנגדי של הצבא קבע שהמהגר הטרי הזה במדי ב’, המצויד בידע על גרמניה, תרבותה ושפתה, הוא נכס לצבא. אמרו לאבא לארוז את חפציו ולהצטרף אל מאות חיילים-מהגרים אחרים דוברי גרמנית במחנה ריצ’י שבמרילנד, מרכז אימונים ללוחמה פסיכולוגית.

מטרתו של המחנה החבוי בין גבעות מרילנד היתה להפוך את אבי ומהגרים צעירים אחרים לחוקרים ולמתרגמים מומחים. קציני ביון בריצ’י לימדו אותו לקרוא מפות, לשנן את מבנה הפיקוד הגרמני, להבין הצפנה בסיסית וליישם שיטות חקירה ותרגום. לקראת סוף תקופת השירות שלו כבוגר מחנה ריצ’י הוא תרגם מסמכים במשפטי נירנברג שהתנהלו מיד אחרי המלחמה.

חיילים רבים במלחמת העולם השנייה למדו לקרוא מפות ולערוך חקירות ותחקירים. חלקם אפילו למד גרמנית בבית הספר. גרמנית לא היתה שפה סודית (פרט לאלה שלא היו דובריה). היתרון של אנשי מחנה ריצ’י על פני אמריקנים דוברי גרמנית היה הניסיון הרב והידע העמוק על גרמניה ותרבותה, שאפשר להם להציע פרשנות. מה שייחד את הניסיון של אבא שלי, מה שהפך את הצוות של ריצ’י ליעיל כל כך היה היכולת להשתמש בתרבות ובשפה כדי להציץ אל תוך ראשו של האויב… ובסופו של דבר לפרש מסרי מפתח.

כדוגמה לכך נוהג אבא שלי לספר את הסיפור הבא: “עם תום המלחמה שלחו אותי לקלן שבגרמניה במסגרת יחידת הביון הנגדי של הצבא. שם חקרתי חייל גרמני שבוי שטען כי הוא ממחוז הֶסֶן, שבו גדלתי גם אני. לפי המבטא שלו ידעתי מיד שהוא לא מהסן. היה זה כאילו אדם בעל מבטא דרומי כבד בארצות הברית יטען שהוא מניו יורק או מדטרויט שבצפון. היה ברור שהוא ממקום אחר בגרמניה. העברתי את המידע הזה לקצינים שלי, שהמשיכו לחקור אותו וגילו שהוא קצין אס-אס שניסה להטעות אותנו.”

התקרית השולית לכאורה הזאת מעידה כאלף עדים על הדרך שבה יש לפתח מודיעין שימושי. היא ממחישה את חשיבותה של תשומת הלב ואיך הערכה של הפרט הקטן ביותר, כגון הבחנה במבטא חריג, יכולה להניב תובנה גדולה.

הזרות של אבי הקנתה לו יתרון מודיעיני על פני חיילים וקצינים רבים במחנה, אמריקנים מלידה, שחלקם היו עורכי דין ובעלי השכלה גבוהה. לרוע המזל לימודים לבדם לא יכולים היו להכשיר אותם לפענוח המידע שהצבא נזקק לו. היכולת לעמוד מחוץ לתרבות שלהם – במקרה הזה תרבות האויב – הפכה את בוגרי מחנה ריצ’י לנכס יקר מפז. זרות יכולה להיות יתרון במודיעין.

הפרשנות ולקחי השלכותיה במודיעין צבאי שאבי וצבא ארצות הברית הפיקו לפני למעלה מ-50 שנה דומים דמיון מרשים לאלה שתמצאו ברבות מן הדוגמאות העסקיות בספר זה. אתם תגלו, בין היבטים אחרים של מודיעין תחרותי, שעמדת הזר יכולה להיות נכס בניתוח צעדים תחרותיים קריטיים. אפשר לכנותם “כללי מחנה ריצ’י”.

הפשטות של “כללי מחנה ריצ’י” עזרה לי להפריך תפיסות מוטעות רבות של מנהלים על מודיעין תחרותי – לדוגמה, שאי אפשר לפתח תובנות עמוקות על יריב מבלי לבצע מעשה בלתי חוקי; או שמידע גלוי לציבור מגביל אותך למה שאפשר למצוא בדוחות שנתיים או בעלון של אנליסט מוול סטריט; או שחברות פרטיות או חברות בנות אינן בהישג יד מבחינה מודיעינית. כל הדעות האלה שגויות, כפי שהמקרים המובאים בספר הזה מוכיחים.

מודיעין תחרותי – מידע מנותח המניב תובנות ויתרון תחרותי – הוא דיסציפלינה שאפשר לְלַמד. אתם וכל האחרים בחברה, החל מאנשי המכירות ועד למדעני המחקר, יכולים ליישם את הדיסציפלינה הזאת לשיפור מעמדכם בשוק ולשיפור תוצאות השורה התחתונה.

זה לא אומר שהדיסציפלינה פשוטה או שקל ללמוד אותה. האתגר הגדול ביותר העומד בפני רוב המנהלים הוא העובדה שהם מוקפים במסכי עשן, בשמועות ובסילופים הנובעים מתחרות. המתחרים יוצרים מסכי עשן כל הזמן והשוק עוזר להם בגודש של מידע נכון ומטעה גם יחד. שמועות (לפעמים מכוונות, לפעמים מקריות) מתרוצצות בשווקים, ודוחקות במנהלים להגיב בלי שיקול דעת או להתעלם מסימני סכנה.

אתם צריכים לראות דרך מסכי העשן האלה, לא לחכות שיתפזרו. אם מחכים עד שהעשן מתפזר עלולים להתעכב יותר מדי. אתם עלולים לגלות שההזדמנות נעלמה או שהאיום התחזק. בכל מקרה אתם מפסידים. אתם צריכים לראות את העתיד לפני מתחריכם ולהבחין בשיבוש חמור זמן רב לפני שהוא נוחת על מפתן דלתכם. דבר אחד ברור: מודיעין תחרותי הוא אחריות והזדמנות כאחת לכל מנהל. חברות גדולות החלו להכיר בעובדה זאת. מחקר של שירות החדשות Factiva (שירות חדשות של דאו-ג’ונס-רויטרס) מגלה צמיחה מטאורית של מודעוּת למודיעין תחרותי. מספר הידיעות החדשותיות בנושא מודיעין תחרותי או מודיעין מתחרים עלה מ-68 בשנת 1990 ל-157 ב-1994, 751 ב- 1998 ו-9,574 בשנת 2003. 1 הידיעות החדשותיות כיסו מבחינה מודיעינית את צפון אמריקה, אמריקה הלטינית, אירופה וכל אזור אסיה והאוקיינוס השקט כמעט בכל תחומי העסקים, החל במחקר ופיתוח, דרך מכירות ושיווק וכלה בתפעול ובתקשורת.

צמיחתו של איגוד המודיעין התחרותי, ארגון אנשי מקצוע שבסיסו באלכסנדריה, וירג’יניה, מקומץ חברים ב-1986 ועד לאלפים היום בכל רחבי העולם היא עדות נוספת לקבלת הרעיון ברוב החברות הגדולות. אבל הצמיחה הזאת מעלה שאלה: איך יכולים אנשי מקצוע מעטים בתחום המודיעין, אפילו אם מספרם מגיע לאלפים, לקוות למלא את צורכי המודיעין הנובעים מכל מקום ומקום בחברות? כפי שרמזתי, הם לא יכולים והם לא צריכים.

מודיעין תחרותי הפך לרכיב מכריע בעולם העסקים כמכשיר לעמוד על כוונותיהם המשתנות במהירות של היריבים או לצפות את מעשיהם. הוא צריך להיות חלק מכל תפקיד. המודיעין התפתח למשהו הרבה פחות מסודר, נקי וקל לניהול. הוא מתוחכם, ועבור אלה שיכולים לנצל אותו במלואו – הוא נשק חזק.

אתם מבינים בוודאי שיש מציאות חדשה בעולם המודיעין התחרותי. אני מזהה חמש נקודות שאותן יש להבין וליישם.

1: מודיעין הוא אמנות
היכולת לעמוד על כוונותיו של מתחרה או לצפות את מעשיו היא אמנות (בניגוד לטכניקה רציונלית ומובנית לחלוטין), ועם זאת היא אמנות נגישה מאוד למי שמוכן ללמוד את הכלים, הטכניקות והמושגים הכרוכים בה. יש היבט יצירתי במציאת היגיון בגושים מעורפלים של מידע. המידע על המתחרים איננו מגיע בחבילות מסודרות ועטופות כמתנה שאפשר לעכל כמו גיליון אלקטרוני, ניתוח רגרסיה או אפילו מסמך מנוסח היטב. הוא יכול להופיע בצורת תמונה, צפייה בקהל הפעיל המצטופף סביב דוכן בתערוכה מקצועית, או שתיקה הרת-משמעות של דובר על הבמה בתגובה לשאלה קשה. הצופֶה או הצופָה הם האמנים. עליהם להבחין ברמזים החשובים, לצרף את חלקי התמונה וליצור את המודיעין היקר מפז.

לפעמים התרשמות של אמן מופיעה ברגע אחד; פעמים אחרות נדרשים שבועות או חודשים של איסוף מידע אינטנסיבי. ממש לאחרונה, לדוגמה, מנכ”ל של חברת טקסטיל ותיקה בארצות הברית היה מוטרד ממתחרה אסיאתי שאיים להפיץ מוצרי חיקוי זולים ממפעל באינדונזיה. אף אחד מתריסר מומחי התעשייה שאיתם דיברתי לא יכול היה לקבוע בוודאות מתי המפעל של היריב יתחיל לייצר. אבל אנליסט מן החברה שלי ביקר באתר המיועד שבועות מספר לאחר מכן ושלח לנו תמונה של עז רועה בשדה. כיוון שחשבנו שהוא שלח אותה בטעות, שאלנו אותו אם שגה. “לא,” הוא ענה, “זה אתר המפעל. כפי שאתם רואים כאן, החברה אפילו לא התחילה להניח את היסודות, ודאי שלא לחשוב על מועד תחילת הייצור.”

הצילום האחד הזה, הנתון המוצק הזה, תמונה של עז רועה, הביא עמו שאלות מדויקות יותר, למשל: מדוע היריב לא שכר קבלן לבניית המפעל? האם חסר לו מימון? האם נתקל בהר של תקנות ממשלתיות? או שאולי גירעון עסקי מעכב את בניית המפעל? תמונת העז היתה הדלת שדרכה נכנסנו והתחלנו לחקור את האפשרויות המודיעיניות האחרות.

צריך להעריך את האמנות, לא בהכרח להפוך להיות אמן. כמעט כל אחד יכול ללמוד איך ליישם את אמנות המודיעין. כמו ציור, התמונה התחרותית שרואים בסופו של דבר אולי לא דומה לתמונה שדמיינתם בהתחלה. התמונה עשויה להיראות בתחילה מקוטעת. רק גושי מידע מסוימים מתגלים, לא כולם. בדוגמה לעיל, המנכ”ל שמע אזעקות מצד חטיבות הרכש והמכירות שלו. שבועות קודם לכן הפיצו עיתונים את החדשות על הפתיחה המתרגשת ובאה של המפעל באינדונזיה וליבו את מדורות הבהלה. ואז העז הופיעה על המסך.

העז שינתה את החלטתו של המנכ”ל להגדיל את התפוקה במפעל שלו ולהשקיע כסף נוסף במסע פרסום שיחזק את המותג ואת מחיר המוצר שלו. העז לא היתה מספר, לא ידיעה עיתונאית או בלוג באינטרנט, ולמרות זאת היא הציעה תובנה יקרת ערך. אמנות המודיעין היא הערכת המידע הנמצא בידיכם בכל צורה שבה הוא מופיע: תמונה, שיחה באולם בתערוכה מקצועית או גיליון אלקטרוני. אמנות פירושה שלא מחזיקים בדעות קדומות ולא מתעלמים ממידע כלאחר יד אלא אם כן יש סיבה, טיעון הגיוני, מבנה, דיסציפלינה.

2: בלוק מחשבתי
לפעמים אנשים אינם מעבירים מידע מודיעיני תקף כי מחשבתם חוסמת את המציאות. הרכיב הפסיכולוגי הוא בעל השפעה רבה בניתוח מודיעין קריטי ושכנוע אחרים בו. מנהלים רבים מדי נוקטים גישות של הכחשה, רציונליזציה, חשיבת עדר או “לא המציאו את זה כאן”. אלה הן חלק מהסיבות לכך שגילוי תחרותי לא מצליח לעלות אל פני השטח.

חשיבת עדר חונקת מודיעין טוב. זהו המונח המשמש ארגונים גדולים לתיאור תהליך הסקת המסקנות בהתבסס על מה שכולם התרגלו להאמין שהוא נכון, אבל יכול להיות שאינו מדויק.

דוגמה חיה ועדכנית לחשיבת עדר ולנזק שגרמה להערכת מודיעין היא החלטתה של ממשלת ארצות הברית לתקוף את עיראק בתחילת 2003. ביולי 2004, הדוח על היערכות המודיעין של קהילת המודיעין האמריקנית על עיראק טרם המלחמה2 תיאר בפירוט את סיפור כשלי המודיעין, המשקפים את אבני הנגף הפסיכולוגיות שראיתי בחברוֹת ב-25 השנים האחרונות. ועדת הסנט לענייני מודיעין גילתה רשימה ארוכה של סיבות לכישלון המודיעין, כולל אלה:

“דינמיקה של ‘חשיבת עדר’ גרמה לקהילת המודיעין… הן לפרשנות של ראיות מעורפלות כמורות בצורה משכנעת על תוכנית נשק להשמדה המונית והן להתעלמות או לצמצום הראיות לכך שלעיראק לא היתה תוכנית פעילה ומתרחבת של נשק להשמדה המונית.” מי שיודע לנצל מודיעין בדרך מוצלחת, כגון במקרים של הֶרְבּ בּאוּם מחברת דיאל (Dial ) וריצ’רד ברנסון מווִירג’ין אטלנטיק, מחפש אחר דרכים לצאת מערפל חשיבת העדר, כפי שתראו בהמשך.

ועדת המודיעין נטתה לדחות מידע שסתר את ההנחה המוקדמת כי לעיראק היה נשק פעיל להשמדה המונית. גורם השומר על המודיעין שיהיה רענן ואמיתי ברוב הארגונים הנבונים הוא יכולתה של ההנהלה לקבל דעות מיעוט או דעות הנוגדות את אמוּנותיה.

סביר להניח שבמועד כלשהו הייתם קורבן לחשיבת עדר. פעמים רבות ראיתי איש מכירות או מנהל מוצר נכנעים למסקנה של עמית מבלי להעלות שום ספק, גם כשמצאו בה פגם. פחות מדי זמן ויותר מדי פוליטיקה מפריעים. אנשים נתונים ללחץ. צריך להחליט. הבוס רוצה להתקדם לעניין הבא בסדר היום. האדם שדוחף את הרעיון הפגום הוא בעל כוח פוליטי ואחרים חוששים להתעמת איתו. לפעמים קל יותר ללכת עם הזרם.

הנה דוגמה: במהלך משחק מלחמה שעזרתי לנהל לאחרונה (עוד על משחקי מלחמה בהמשך), קבוצה של מנהלי מוצר ושיווק של חבילת יישומי מחשב מובילה היתה משוכנעת שהמוצרים שלה עומדים בחזית הטכנולוגיה. במשך העשור האחרון נתוני המכירות של החברה היו מופתיים, אבל לאחרונה היא החלה לאבד פלח שוק משמעותי. מדוע היה איום על שליטתם בשוק? תהו המנהלים. רק אתמול הם היו לוהטים, היום הם עצבניים. חשיבת העדר הובילה את הקבוצה הזאת לרפיון תחרותי, ואז לעיוורון תחרותי. הם חשבו שהביסו את בתי התוכנה הקטנים והמתמחים, והם אכן עשו זאת. מה שהם לא ראו, בזמן שטפחו לעצמם על השכם, היה את החברות מסוגן של מיקרוסופט ו-IBM שהתגנבו מאחור. חשיבת העדר אפשרה להם לראות רק את מה שרצו לראות. וכאשר זה קורה, למציאות כבר אין מקום.

הגישה הבטוחה ביותר לפריצת מחסום המודיעין הזה היא להעביר את כל הרעיונות והמחשבות אל מעין מעבדת מידע. לדוגמה, כאשר הרבּ באום היה ראש חברת Campbell Soup בארצות הברית והוציא לשוק רוטב פסטה חדש, הוא עודד חשיבה יצירתית על ידי בנייה של מעבדה תחרותית בחדר ישיבות גדול. הוא הדביק על קירות חדר המלחמה הזה פרסומות, מידע שיווקי ודוחות. החדר היה מלא מומחים מתחומי הרכש, השיווק, המכירות והייצור. אף אחד מן המעורבים בייצור המוצר ובשיווקו לא יכול היה להתחבא. כולם חשפו את רגשותיהם והעלו טיעונים לפני באום, שכל הזמן שאל שאלות ובחן את ההנחות. הניתוח נעשה בזמן אמת. לחשיבת העדר לא היה סיכוי בסביבה המהירה הזאת, השופעת מידע מודיעיני.

מחסום מודיעין נוסף הנוגע לתודעה הוא הכחשה. אנשים נוטים לראות מה שהם רוצים לראות. הכחשה ורציונליזציה יכולות להפוך את הצלילות לראייה מטושטשת של העולם האמיתי. לעתים קרובות ההנהלה מעדיפה להאמין בראייה המטושטשת אך המנחמת של המתחרים, במקום בתמונה האמיתית.

במשך כמעט עשור קודאק, נושאת הדגל של הצילום לקהל הרחב, סירבה להכיר בעובדה שהמצלמות הדיגיטליות מהוות איום אמיתי על עסקיה. היא הפסידה מכירות לטובת כמה חברות דיגיטליות חדשות בתחום הצילום, חברות כמו HP , אֶפְּסוֹן ופוּגִ’י. אחרי כמעט עשור של השתהות, ההנהלה לא יכלה עוד להכחיש. בסוף 2003 החברה הודתה שלא הטרור, לא המיתון ולא הירידה בתחום התיירות (כולם תירוצים שהוצגו בפני אנליסטים של מניות בשנים הקודמות) הם שנגסו קשות במכירות סרטי הצילום, אלא המעבר המהיר של הצרכנים למצלמות דיגיטליות. ההכחשה הכשילה את קודאק.

העמידו את ההכחשה של קודאק מול הנכונות של חברת ויזה הבינלאומית לחקור את העתיד ולהתאים את האסטרטגיה שלה לשינויים המאיימים שיצרה רשת האינטרנט, ותראו ניגוד חד בין השימוש של ויזה במודיעין לעיצוב אסטרטגיה וטקטיקות שמירה על המותג שלה לבין השיתוק שאחז בקודאק, כאילו היתה צבי העומד מול פנסי מכונית. חברת ויזה הבינלאומית, כמו קודאק, הימרה על מוצר יחיד. אצל קודאק היו אלה סרטי צילום על בסיס כימי; אצל ויזה – כרטיסי האשראי הפלסטיים המסורתיים. משנוצרה בעיה בחרה קודאק לשבת בלא מעש ולחכות, למרות הוכחות הולכות וגוברות לאיום האמיתי שמציב הצילום הדיגיטלי. ההנהלה של ויזה הרגישה שהיא לא יכולה לשבת בחיבוק ידיים. היא היתה צריכה לדעת יותר על מערכות התשלום החלופיות באינטרנט שאיימו על כרטיסי האשראי המסורתיים, ופיתחה גישת אזהרה מוקדמת למעקב אחרי האיום לפני שיהיה פתאום אמיתי. ויזה השתמשה במודיעין כדי לבחון בצורה מציאותית את האלטרנטיבות העתידיות שלה. לכל אפשרות עתידית ויזה פיתחה אסטרטגיית-נגד מוצלחת. עוד על ויזה בהמשך.

3: במסגרת הנכונה תיצרו ראיית רנטגן
מסגרות מאפשרות לראייה לחדור דרך הרעש הלבן של השוק והמידע בדרך יעילה להפליא. תצטרכו לדעת באילו מסגרות להשתמש כדי לפתח מודיעין ומתי להשתמש בהן. במקום להועיל, עודף המידע מציף את הקולטנים – אם מאפשרים לו לעשות זאת – ומשמש הסוואה ליריב הנע במהירות. מסגרות יכולות לעזור לראייה לחדור את ההסוואה על ידי כפיית משמעת מידע, סינון הסחות דעת ויכולת ראייה צלולה יותר של המציאות התחרותית.

משחקי אסטרטגיה, כמו משחקי מלחמה או ניתוחי תרחישים, הם דוגמה למסגרות היוצרות אילוץ להתמודדות עם הסוגיות האמיתיות. האפשרויות שמציג משחק אסטרטגיה מעניינות יותר ומפחידות פחות מאשר התמונות העולות במחשבה. בכל פעם שעליכם להתמודד עם מהפכים בענף, עם מלחמת מחירים או עם מתחרים חדשים העלולים לנסות לשנות את כללי התחרות – משחק מלחמה הוא דרך המאפשרת לפענח את צופן צעדיו של היריב לפני שיהיה מאוחר מדי להתמודד איתם. באחד הפרקים הבאים תראו פענוח צופן תחרותי כזה כחלק מאירוע פומבי של משחק מלחמה שארגַנו בין בית הספר לעסקים של הרווארד לבין בית הספר לניהול על שם סלואן של MIT.

אנשי מכירות יכולים להשתמש במשחקים להחלטה על אסטרטגיה להצעות מחיר. משחקי תרחישים לטווח ארוך יכולים לעזור למדענים להחליט אם להשקיע מאות מיליוני דולרים בפיתוח תרכובת מסוימת כאשר השוק שלה עשוי להתעורר רק בעוד חמש או עשר שנים. מנהלי שיווק ואנשי אסטרטגיה יכולים להשתמש במשחקים כדי להבין אילו טקטיקות יעניקו לחברה שלהם את פלח השוק הטוב ביותר או את העמדה האסטרטגית הטובה ביותר מבלי לסבול מהתקפות של מתחרים.

מעבר למשחקים, סוגים אחרים של מסגרות מעלים מידע חיוני אל פני השטח, מידע שלעתים קרובות נשאר קבור מתחת לטיעון, סברה וסתם בורות. בהמשך הספר אני מתאר מלחמת מחירים בין חברות בענף התוספות לפיצה. מלחמת מחירים היא עסק אכזרי שלעתים קרובות התוצאה שלו היא שחברה אינה מסוגלת לשמור על יציבותה כבעבר בתחום המחיר. לאחר הערכה מדוקדקת (אך לא מסובכת) של העלויות האמיתיות של היריב, הרגישה החברה המותקפת שהיא לא רודפת אחר רוחות רפאים ושמועות. כאשר ידעה איך המתחרה מנהל את העסק שלו ואיך הוא מצליח לשמור על רווחיות, ההנהלה הבינה מהן האפשרויות האמיתיות העומדות בפניה. עכשיו היה בידיה המודיעין שאפשר לה לשרוד במלחמת מחירים ולכבוש את פלח השוק מחדש.

4: לאינטרנט יש שפה סודית
האינטרנט הוא התקווה המודיעינית הגדולה, אבל בלבו אורב בלבול מודיעיני נורא. כיוון שהמידע באינטרנט כה זמין ואנשים רבים קוראים את אותם מקורות חדשותיים, המידע יקר הערך נוטה ללכת לאיבוד. צריך ללמוד את השפה הסודית של האינטרנט כדי לחלץ מתוכו את הרמזים היקרים ואת המרגליות האסטרטגיות. כאשר מדובר ברשת האינטרנט המפתח הוא תובנה, לא גישה.

ברגע שהאינטרנט פילס לעצמו דרך למודעות התאגידית, כמעט כולם קפצו על הכלי החדש והנפלא. רבים אפילו ראו באינטרנט מילה נרדפת למודיעין עצמו. הוא לא. “האינטרנט נהדר,” הכריזו מיליוני עובדים במשרדי תאגידים. “תראו איך אפשר לחפש בגוגל כל כך הרבה מידע על המתחרים שלנו, והכל זמין על מסך המחשב.” תגידו את זה לפייר סלינג’ר, דוברו לשעבר של ג’ון פ’ קנדי וראש המשרד הפריזאי של חדשות ABC, שהרס את האמינות שלו כשתמך בתיאוריית קונספירציה שמקורה באינטרנט. שבעה חודשים אחרי הפיצוץ של טיסת TWA מספר 800 מעל חופי לונג איילנד, ניו יורק, טען סלינג’ר כי יש לו מידע ולפיו טיל סודי ביותר של הצי האמריקני פגע במטוס בניסוי ירי כושל. הסתבר שתיאוריית הקונספירציה הזאת ורבות אחרות הסתובבו באינטרנט במשך חודשים. סלינג’ר ככל הנראה לא בדק את המקור ל”חדשה העיתונאית” לכאורה, וטען כי הגיעה מ”מקור מודיעיני צרפתי ששמו לא נמסר”.

חקירות ממשלת ארצות הברית קבעו בסופו של דבר כי הגורם לפיצוץ היה מכל דלק פגום ולא התקפה של טיל תועה. האם הדבר עצר את השמועות הכוזבות המטורפות שמתרוצצות באינטרנט? לא, כלל לא. למעשה, בזמן כתיבת הפרק הזה מצאתי יותר מ-15,000 תגובות על האירוע הזה בלבד בקבוצות הדיון של גוגל. כמעט כל הטענות נראות חסרות ביסוס ולובשות מאפיינים של אגדה אורבנית: הצהרות כוללניות המובעות בנימה סמכותית וביטחון בעובדות. הנה חלק משֶׁזֶר דיונים אחד כזה שנכתב בגוף ראשון חודשיים בלבד אחרי הפיצוץ (וכשישה חודשים לפני ההכרזה החדשותית של סלינג’ר):

קיבלתי את המידע שלהלן בפקס. המקור הוא קברניט של 747, אבל אני לא יכול לומר יותר מזה. המקורות שלו אמינים לדבריו, ויש להם מידע פנימי. הוא כבר העביר את המידע לחדשות ABC… טיסת TWA 800 נורתה בידי טיל AEGIS של הצי האמריקני ששוגר מספינת טילים מונחים שהיתה באזור W-105 כ-30 מייל מהמקום שבו התפוצצה טיסת TWA 800. 3

לסלינג’ר אולי היתה זכות מלאה לרצות להאמין בשמועה הזאת. הרי רק שמונה שנים קודם לכן טיל Aegis אכן הפיל מטוס נוסעים איראני בשל טעות. שמועות רבות כמו זאת צומחות מתוך גרעין של אמת.

ערפל מידע מהסוג הזה קיים בעולם העסקים כל הזמן. כאשר יש עשרות אלפי אנשים התורמים השקפות ודעות משלהם, העוּבדות לעתים קרובות הולכות לאיבוד. ב-20 בספטמבר 2000, הסתיים משפט תביעה של רשות ניירות הערך האמריקנית (SEC) נגד ג’ונתן לֶבֶד, נער בן חמש-עשרה מניו ג’רזי. בין ספטמבר 1999 לפברואר 2000 הפיץ לֶבֶד המלצות על מניות שכבר היו ברשותו, מה שניפח את נפח המסחר ואִפשר לו להכניס לכיסו רווחים בסך 300,000$ כמעט. לא משנה אם אתם לצדה של רשות ניירות הערך או לצדו של לבד, ברור שהוא היה חלק מתרבות “מספרי הלחישות”. אלה הם משקיעים אינדיבידואליים שמשתמשים באינטרנט להכרזה על הציפיות שלהם למניה מסוימת לפני הופעת הצהרת הרווח הרשמית.

לחישות יכולות להטות את תפיסת השוק של חברה. הן יכולות לערפל את התמונה ואפילו לגרום לתוהו ובוהו בשוק. רשות ניירות הערך בחרה להאשים את לבד בהונאה, לא פחות. אבל לחברות יש נטייה להפיץ כמות גדולה של רעש לבן במידע, רעש לבן לגיטימי, לתוך השוק. לשם דוגמה, ראיתי חברות תוכנה מכריזות על גרסאות חדשות של מוצרים ובסופו של דבר הן מתעכבות בייצורן זמן ממושך. קוראים לזה נוֹדפה (Vaporware, מלשון התנדפות). חדשות מסוג זה גורמות ליריבים להגיב בתזזיתיות על רוחות רפאים של המתחרים. בתוך כל הרעש הלבן של המידע, איך אפשר להבחין בכוונותיה האמיתיות של חברה?

לִמדו את השפה הסודית של האינטרנט. כל אחד יכול ללמוד את תכסיסי המודיעין שאנשי המקצוע – אנליסטים ומידענים מכירים כבר שנים. הכרתם תעזור לכם להפחית את מבול המידע לזרזוף. היא תעזור לכם לאתר את המומחים האמיתיים שיכולים לענות על שאלה, לא סתם תלמיד קולג’ שמציג קורות חיים. היא יכולה לעזור לכם לזהות דמויות מפתח בין ספקים ולקוחות או אפילו לחשוף את שרשרת האספקה של יריב – נתונים שבדרך כלל נסתרים מן העין.

5: דמויות מופת קיימות במודיעין;
אלה המורים הדגולים של אמנות זו
שמרתי את העצה החשובה ביותר לסוף. חפשו דמות מופת במודיעין. אנשי מודיעין בקיאים יכולים להיות בכל מקום בתוך חברה – בחלל הייצור, במעבדה או בשטח, בשיחות עם לקוחות. אפשר למצוא אותם בספרי ההיסטוריה.

מה אפשר ללמוד מהם? מה הדיסציפלינה שהם מיישמים שכדאי לכם להכניס לארגז הכלים שלכם?

אנשי המודיעין המתוחכמים פיתחו הרגלים פשוטים אך הם שומרים עליהם שנים רבות. הרגלים אלה מאפשרים להם לעמוד על כוונותיו של המתחרה ולצפות את צעדיו. הם יודעים איך לנצל פגישות להפקת מידע. הם מומחים באיסוף מידע ברמת השטח ומכירים את השאלות הקריטיות שצריך לשאול בכל פעם שהם “מתקיפים” שוק. הם יודעים איזה מידע הוא השימושי ביותר ואיזה עשוי להיות חסר תועלת. והם יודעים לבנות רשתות מודיעין.

הם אולי מכנים אותו בשמות שונים, אבל המון גיבורים של עולם העסקים, מן החדשות של היום כמו גם ממאות השנים האחרונות, השתמשו במודיעין כדי להצליח. לעתים קרובות הם הפכו את המודיעין לחלק מתרבות החברה, חלק מן השיח היומיומי. ברשימת ענקי המודיעין כלולים נתן רוטשילד (מייסד שושלת בית ההשקעות האירופי), וורן באפט (משקיע, מנכ”ל ברקשייר האתאוויי), ט’ בון פיקנס (ספקולנט ויזם), רוברט קרנדל (מנכ”ל לשעבר של חברת AMR, חברת האם של אמריקן איירליינס), הרבּ באום (נשיא חברת דיאל, יצרני סבון דיאל), ריצ’רד ברנסון (יושב ראש וירג’ין אטלנטיק) וסם וולטון (מייסד וול-מארט).

בספר תראו עדויות לאופן שבו הם ואחרים הפכו את האיסוף והניתוח הפעילים והישרים של תובנות תחרותיות לחלק משגרת היום-יום שלהם. איש מרשימת המנהלים הבכירים המובילים שלעיל לא המעיט בערכו של המודיעין התחרותי בהפיכתו לפגישת תכנון אסטרטגי שנתית או לסעיף 3.א.3. בתוכנית החומש. מודיעין אף פעם לא מונח על המדף של האנשים האלה. הוא מהווה חלק מקבלת ההחלטות שלהם.

הספר הזה מלא בעשרות סיפורים על אנשים וחברות הפועלים על פי מודיעין מדי יום ביומו. כיוון שהחברה שלי שומרת על רמה גבוהה של סודיות הלקוחות, הסוויתי בכוונה תחילה רבים מן הסיפורים ומן הפרטים שבהם. בכל פעם שסיפורים אלה נחשפו לעין הציבור בנאומים, דיונים בכנסים, מאמרים שפורסמו וצורות אחרות של חשיפה פומבית, סיפקתי פרטים רבים ככל האפשר.

כתבתי את הספר הזה כדי לאפשר לכל מי שנמצא בעולם העסקים ללמוד איך להתחיל להשתמש במודיעין. אין מתכונים, אין נוסחאות קבועות לעמידה על כוונותיו של המתחרה. במקומם טוויתי אריג המורכב מסיפורים, מדוגמאות ומרעיונות. כל חוט באריג הזה מציג מושגים שיוכלו לשמש אתכם כדי שתוכלו לעמוד על כוונותיו של המתחרה.

הפרק הראשון, החוט הראשון באריג, מתאר את העובדה הראשונה, מודיעין כאמנות, ואיך תפיסת הסיכון הכרוך בדבר יכולה לשנות את האופן שבו אתם רואים את המתחרה. פרק 2 ממחיש איך להתגבר על העובדה השנייה, הכחשה ורציונליזציה, ולשפר את זרימת המודיעין השימושי.

פרקים 3, 4 ו-5 מתארים את היופי והקלות של שימוש במסגרות התייחסות ליצירת כדורי בדולח בתחרות. אם אתם עומדים מול השקה של מוצר חדש או איום תחרותי מיידי, פנו לפרק 3 כדי ללמוד איך לנהל משחק מלחמה. אתם מודאגים ממלחמת מחירים מתרגשת ובאה, אבל אינכם מצליחים להבין איך היריב שולט בעלויות ובמתח הרווחים כפי שהדבר נראה לעיניכם? עשו סיור במפעל לייצור נקניק ובמודיעין שהשיגה ההנהלה שלו בפרק 4. האם אתם צריכים לצפות איך העולם עשוי להשתנות ולהשפיע על המוצר או על השירות שאתם מוכרים בעוד שנתיים, שלוש או אפילו עשר? אם כן עברו לפרק 5, המתאר מסגרת לבניית תהליך התראה מוקדם.

אני לא יכול לדון במודיעין תחרותי מבלי לחשוף את הסודות – והמכשלות – של האינטרנט. בפרק 6 אני מסביר כיצד האופן שבו בנויה רשת האינטרנט יוצר בלבול אסטרטגי אך גם מציע פנינים של מודיעין. הפרק הזה חוקר את השפה הסודית של האינטרנט ומראה איך לנצל אותו כדי לזכות ביתרון תחרותי.

הפרקים האחרונים ממחישים איך המפורסמים והלא-כל-כך-מפורסמים בעולם העסקים יישמו את המודיעין כדי להצליח. לקחתי מיקרוסקופ אינטלקטואלי והוצאתי את הראיות לאופן שבו הם החילו מודיעין קריטי באופן פשוט מאוד אבל עקבי כדי לזכות בשווקים, להביס מתחרים או להערים על היריבים המתוחכמים ביותר.

אין ספק, על מנת להצליח דרוש לכם שירות טוב, מוצרים שמוכיחים את עצמם ולקוחות שקונים מכם. אבל אתם זקוקים גם למודיעין. מודיעין עוזר לראות את האיומים וההזדמנויות העומדים מול העסק שלכם ואת היכולת שלכם למכור, לפתח או לקנות. בקצרה, מודיעין צריך להיות חלק משגרת היום-יום שלכם בעולם העסקים.

לִמדו את הלקחים של אבא שלי. לִמדו את הערך של עמידה מבחוץ כדי להביט עמוק פנימה. נקו את הראש. השתמשו בטכניקות. פתחו את ההרגל. ואז צאו לעולם ונצחו את המתחרים. עמדו על כוונותיהם של המתחרים ותזכו בשלל כלכלי ואסטרטגי שלא העליתם בדעתכם.